Risque ou incertitude : ce que vos procédures ne pourront jamais gérer

Une confusion vieille d'un siècle continue de coûter cher aux organisations : celle qui mélange le risque et l'incertitude. L'économiste Frank Knight l'avait pourtant tranchée dès 1921. Le risque, c'est la variation connue, celle dont on peut estimer la probabilité. Le retard fournisseur, la panne classique, le pic d'activité de fin d'année. Une bonne procédure gère ça très bien. L'incertitude, elle, c'est l'événement que vous n'aviez pas dans votre modèle. Et face à ça, la procédure ne protège plus. Pire, elle vous aveugle, parce qu'elle vous fait regarder la situation avec les catégories d'hier.

Le cas d'école tient en une histoire, celle d'un fonds d'investissement américain, LTCM. Au milieu des années 90, on y trouve les cerveaux les plus brillants de la finance : deux prix Nobel d'économie, Myron Scholes et Robert Merton, les pères d'un modèle mathématique qui porte encore leur nom, et un ancien vice-président de la Réserve fédérale américaine. Leurs modèles sont d'une sophistication rare. Pendant quatre ans, le fonds sert autour de quarante pour cent de rendement par an. Personne ne semble mieux armé pour maîtriser le risque.

En 1998, la Russie fait défaut sur sa dette. Un événement que leurs modèles jugeaient quasi impossible. En quelques semaines, les corrélations qu'ils croyaient sous contrôle s'emballent, la diversification censée les protéger s'évapore, et le fonds perd près de quatre milliards de dollars. Il faut un sauvetage de trois milliards six, orchestré en urgence par la Réserve fédérale avec quatorze banques réunies autour d'une table, pour éviter que sa chute n'entraîne le système financier mondial avec elle.

Ce sont les plus brillants du secteur, équipés des meilleurs modèles du monde, qui ont coulé. Nassim Taleb appelle ce genre d'événement un cygne noir : rare, imprévisible, à l'impact démesuré, et qu'on trouve parfaitement logique une fois qu'il a eu lieu. Et voilà le poison : plus votre modèle est beau, plus il vous rassure, et moins vous regardez ce qui, en dehors de lui, est en train de vous tomber dessus.

On pourrait croire que ça ne concerne que les traders et leurs milliards. Le même réflexe se rejoue pourtant dans n'importe quelle équipe, à une autre échelle.

Quand un projet déraille, on ajoute une réunion de suivi.

Quand une équipe se fait surprendre par un imprévu, on écrit une procédure pour que ça ne se reproduise plus.

Quand on veut de l'innovation, on monte un comité, avec un formulaire de validation en cinq étapes.

Ces réflexes n'ont rien de bête, pris un par un. Mis bout à bout, ils dessinent une contradiction que peu d'organisations osent regarder en face : elles réclament de l'adaptation, et elles passent leur temps à récompenser exactement l'inverse.

Karl Weick a passé une partie de sa carrière sur ce basculement. En 1993, il analyse une catastrophe de 1949, un feu de forêt qui tourne mal et qui coûte la vie à treize hommes. Et ce qui l'intéresse tient en une idée : ce qui arrive à un groupe quand le cadre à travers lequel il lisait le monde s'effondre d'un coup. Le sens lâche. Et quand le sens lâche, la structure du groupe lâche avec. Les rôles s'effacent. Le chef n'est plus vraiment le chef, parce que plus personne ne sait sur quelle carte on joue.

Maintenant, je vais être plus honnête que ce que vous lirez ailleurs sur le sujet.

L'improvisation n'est pas une vertu. « Soyez agiles » est même l'une des injonctions les plus creuses qu'on puisse lancer à une équipe. Parce que l'improvisation n'est pas le contraire de la rigueur, c'est son prolongement. Frank Barrett, qui étudie l'improvisation par le jazz, le dit clairement : un musicien qui improvise maîtrise tellement son répertoire qu'il peut s'en écarter sans jamais se perdre. Improviser sans cette maîtrise, c'est partir à l'aveugle armé de bonne volonté.

Ce qui veut dire qu'on ne décrète pas l'adaptation. On construit, pendant des années, la compétence profonde qui la rend possible. Et c'est inconfortable, parce que c'est lent, invisible sur un tableau de bord, et impossible à mettre dans un formulaire.

Les organisations qui survivent vraiment à l'imprévu l'ont compris. Weick et Kathleen Sutcliffe ont étudié ces structures à haute fiabilité, les porte-avions, le contrôle aérien, les salles de crise. Elles partagent un principe qui déroute la plupart des dirigeants : en situation critique, l'autorité ne remonte pas la ligne hiérarchique. Elle va vers celui qui sait, sur le terrain, quel que soit son grade. Le pouvoir se déplace vers la compétence plutôt que vers le titre.

Reste la question que personne ne pose en comité de direction. Si ce principe est aussi documenté, pourquoi presque aucune organisation ne l'applique ? Pourquoi, quand l'imprévu frappe, tout le monde attend la validation du responsable qui n'a pas l'expertise du sujet, pendant que la personne qui a la solution se tait, parce que ce n'est pas à elle de parler ?

Parce que déférer à l'expertise menace la hiérarchie. Parce qu'une procédure protège d'abord celui qui l'a signée. Et parce que « j'ai suivi le process » reste la seule phrase qui permet d'éviter d'avoir à dire « j'ai décidé, et je me suis trompé » le jour où ça n'a pas marché. La procédure n'est pas seulement un outil de coordination. C'est un abri. Elle dilue la responsabilité, elle évite la conversation difficile, elle dispense de trancher. Et ça, ça arrange discrètement beaucoup de monde autour de la table, sans que personne ait besoin de se l'avouer. C'est exactement le même ressort que le flou organisationnel dont je parlais dans un précédent article sur l'ambiguïté de rôle. Ce qui coûte cher à l'organisation finit presque toujours par servir quelqu'un.

Alors non, je ne vais pas vous dire de brûler vos procédures. Elles sont ce qui vous permet de traverser les quatre-vingt-quinze pour cent de situations que vous avez déjà vues. Personne ne vous demande de vous en passer. Le danger, c'est de croire que « on a une procédure pour tout » veut dire « on est prêt à tout ». Le premier est un confort administratif. Le second est une capacité, et elle ne s'achète dans aucun formulaire.

Dans votre organisation, il y a une réponse simple à une question inconfortable. Qu'est-ce qui se passerait si, en pleine crise, la personne qui sait vraiment prenait la main sans demander l'autorisation ? Est-ce qu'on la remercierait ? Ou est-ce qu'on lui reprocherait, une fois la crise passée, de ne pas avoir suivi la procédure ?

La réponse vous dira, mieux que n'importe quel plan de résilience, à quel point vous êtes réellement prêts à l'imprévu.

C'est le sujet de l'épisode 13 de La Juste Performance.