Collaborateurs à risque : pourquoi les cibler les fait fuir

Un collaborateur décroche. Vous le repérez, et vous faites ce qu'on vous a appris à faire : vous le suivez de plus près.

Un autre tombe dans le dernier quart de vos évaluations. Vous le placez sous plan d'accompagnement, avec des points hebdomadaires.

Une équipe inquiète son manager. Vous lui demandez d'y consacrer une attention particulière, de garder un œil.

Quelqu'un laisse entendre qu'il pourrait partir. Vous multipliez les entretiens pour le retenir.

Dans les quatre cas, l'intention est juste, et le réflexe est le même : concentrer l'attention managériale là où le risque est le plus élevé. C'est ce que fait n'importe quelle organisation sérieuse. C'est aussi, d'après les données, une des raisons pour lesquelles ces gens-là finissent par partir.

On croit que l'attention est neutre. Qu'en donner davantage ne peut pas faire de mal. C'est inexact, et une expérience de terrain assez rare permet de le voir précisément.

Ce que révèle une expérience sur dix mille salariés

Trois chercheurs, Wu, Xu et Liu, ont travaillé avec une chaîne de spas pour tester une question que presque personne ne teste : à qui faut-il donner de l'attention managériale ? Pendant six mois, dans cent cinquante-sept boutiques, ils ont demandé aux managers de tenir chaque semaine de courtes conversations privées avec certains salariés. Dix mille personnes concernées. Un vrai essai randomisé, pas un sondage de satisfaction.

Ils ont comparé deux façons de répartir cette attention. La première, celle qui vous semble évidente : cibler les salariés à risque, ceux dont le moral est bas et qui ont le plus de chances de partir. La seconde, contre-intuitive : distribuer l'attention au hasard, à tout le monde, sans regarder qui va bien et qui va mal.

La méthode au hasard a réduit le turnover de seize pour cent et augmenté le chiffre d'affaires des boutiques de près de huit pour cent. La méthode ciblée, celle qu'on recommande partout, n'a produit aucun effet mesurable. Ni sur les départs, ni sur les ventes.

Le même entretien, deux significations opposées

Pourquoi ? Les chercheurs ont regardé comment les salariés interprétaient ces conversations. Et c'est là que tout se joue. Quand l'attention allait à tout le monde, elle était reçue comme un signe d'intérêt : mon manager s'occupe de moi, comme des autres. Quand elle était réservée aux gens à risque, elle était reçue autrement : on me convoque parce que je suis un cas. Le même entretien, le même manager, la même durée. Deux significations opposées. Et c'est la signification, pas le geste, qui décide de l'effet.

Viser vos collaborateurs fragiles leur envoie donc un message que vous ne vouliez pas leur envoyer. Vous vouliez dire je tiens à toi. Ils entendent tu es sur la sellette. Et une personne qui se croit sur la sellette ne se remet pas au travail. Elle se protège, ou elle prépare sa sortie.

Ce que la recherche sur le feedback montre depuis trente ans

Ce mécanisme n'a rien de propre aux spas. Il rejoint ce que la recherche sur le feedback documente depuis des décennies. En 1996, deux chercheurs, Kluger et DeNisi, ont agrégé des centaines d'études pour mesurer l'effet réel du feedback sur la performance. Le résultat est inconfortable : dans plus d'un tiers des cas, le feedback dégrade la performance au lieu de l'améliorer. Le facteur qui fait basculer, c'est le moment où le retour cesse de parler du travail pour parler de la personne. Dès que quelqu'un comprend qu'on juge qui il est, et non ce qu'il fait, il arrête de progresser et se met à défendre son image.

Cibler les gens à risque, c'est produire exactement cet effet, mais à l'échelle du système. Vous ne dites rien de blessant. C'est votre dispositif qui parle à votre place. Le simple fait de figurer sur la liste des salariés à suivre est déjà un jugement sur la personne, répété chaque semaine.

Pourquoi les grands systèmes de notation sont tombés

C'est aussi pour cette raison que les grands systèmes d'évaluation punitive se sont mis à tomber. Microsoft a abandonné son classement forcé en 2013, ce dispositif où l'on notait les équipes sur une courbe et où les derniers pour cent trinquaient. Adobe avait supprimé son entretien annuel dès 2012. Ces systèmes partageaient un défaut commun : ils concentraient tout l'enjeu identitaire d'une personne dans un verdict, et ils désignaient explicitement des perdants. Ce que vous fabriquez ainsi, ce n'est pas de la motivation. C'est de la menace, adressée en priorité à ceux qui vont déjà le moins bien.

Ce que votre organisation dit vraiment de la performance

Je vais être honnête sur les limites, parce que vous les verrez rarement mentionnées ailleurs. L'expérience des spas s'est déroulée dans un contexte précis : des boutiques de service, en Chine, avec un turnover élevé. Ce n'est pas une loi universelle, et je me méfierais de quiconque vous vend un chiffre comme une recette. Ces données ne disent pas qu'il faut cesser de s'occuper des gens en difficulté. Elles disent que la manière dont vous répartissez votre attention envoie un signal, et que ce signal pèse autant que l'attention elle-même.

Alors non, je ne vais pas vous recommander de distribuer votre attention à la roulette. Ce serait remplacer un réflexe par un autre.

La question est plus gênante. Dans votre organisation, l'attention managériale est-elle un privilège qu'on accorde à ceux qui vont bien, et une surveillance qu'on inflige à ceux qui vont mal ? Si c'est le cas, vos équipes l'ont compris avant vous. Elles savent ce que signifie se retrouver dans le radar de la hiérarchie. Et la plupart des dispositifs pensés pour rattraper les fragiles ne font que leur confirmer, semaine après semaine, qu'ils sont rangés parmi les fragiles.

On forme beaucoup les managers à mieux parler. On regarde plus rarement ce que le système, lui, dit à leur place. Un collaborateur ne lit pas seulement vos mots. Il lit qui reçoit de l'attention, quand, et pourquoi. Cette lecture-là, aucune formation à la communication ne la corrigera.

Si vous voulez savoir ce que votre organisation pense vraiment de la performance, ne regardez pas vos chartes de valeurs. Regardez à qui vous demandez à vos managers de consacrer du temps, et sous quel prétexte.

J'aborde le versant intime de ce sujet dans l'épisode de La Juste Performance sur le biais de négativité : pourquoi, dans une tête humaine, une seule critique efface dix compliments.