Quand une équipe se met à sur-vérifier, à mettre tout le monde en copie, à demander une validation pour une dépense à quarante euros, on envoie le manager en formation à la communication.

Quand deux personnes se disputent le même dossier pendant trois réunions, on parle de conflit d'ego.

Quand quelqu'un répond « ce n'est pas dans ma fiche de poste », on parle de mauvais esprit.

Et quand un bon élément démissionne sans avoir jamais rien dit, on met ça sur le compte du marché.

Ces quatre situations n'ont probablement rien à voir avec la personnalité de qui que ce soit. Elles portent un nom en psychologie des organisations, elles sont mesurées depuis les années soixante, et elles pointent toutes vers la même chose : ce n'est pas votre manager qui communique mal, c'est votre organisation qui produit du flou.

Commençons par séparer trois choses qu'on met en permanence dans le même sac. Rizzo, House et Lirtzman ont posé la distinction en 1970, dans un article de l'Administrative Science Quarterly dont l'échelle de mesure est encore l'instrument standard aujourd'hui. Le conflit de rôle, c'est recevoir des instructions incompatibles : un excès d'information contradictoire. La surcharge, c'est trop de volume. Et l'ambiguïté de rôle, ce n'est ni l'un ni l'autre. C'est un manque. Ne pas savoir ce qu'on attend de vous, ni jusqu'où va votre autorité, ni sur quoi vous serez évalué.

Trois mécanismes distincts. Trois séries de dégâts différentes. Une seule qui nous intéresse ici.

En 1985, Susan Jackson et Randall Schuler publient une méta-analyse qui reste la référence sur la question. Une méta-analyse, c'est une étude d'études : on rassemble toutes les recherches publiées sur un sujet, on les additionne, et on regarde ce qui survit. Ils en agrègent environ deux cents, et testent vingt-neuf variables susceptibles d'être liées à l'ambiguïté de rôle.

Leur conclusion mérite d'être lue lentement.

Les caractéristiques individuelles, la personnalité, l'estime de soi, le lieu de contrôle, l'âge, le diplôme, ne sont pas ou peu associées à l'ambiguïté de rôle. En revanche, les variables de contexte organisationnel, elles, le sont massivement.

  • Feedback reçu des autres.
  • Participation aux décisions.
  • Formalisation, c'est-à-dire l'existence de règles et de procédures écrites.
  • Identité de tâche, c'est-à-dire la capacité de voir ce que son travail produit à la fin.
  • Autonomie réelle.

Traduction. Le flou ne vient pas des collaborateurs. Il vient de l'architecture dans laquelle vous les avez installés.

Un détail qui devrait vous intéresser davantage encore. Ces mêmes chercheurs trouvent que le niveau hiérarchique n'est pratiquement pas corrélé à l'ambiguïté de rôle. Kahn et ses collègues, vingt ans plus tôt, pensaient que le flou augmentait à mesure qu'on montait. C'est faux. L'ambiguïté de rôle ne s'arrête à aucun étage. Votre manager intermédiaire, celui que vous voulez envoyer en formation, en subit autant que son équipe. Il transmet un flou qu'il n'a pas fabriqué, et vous lui demandez de le résoudre à son niveau.

Maintenant, ce que ça coûte. Et là, je vais être plus honnête que ce que vous lirez ailleurs.

Sur la performance objective, mesurée réellement, la corrélation avec l'ambiguïté de rôle n'est pas significative. Ni même sur les évaluations par les supérieurs. Les méta-analyses ultérieures, en corrigeant les artefacts statistiques, remontent à moins zéro vingt-et-un, et précisent que la relation dépend de qui note. Le flou ne fait donc pas mécaniquement travailler moins bien. Ceux qui vous vendent l'inverse extrapolent.

Ce qu'il fait, c'est autre chose, et sans doute pire car il impacte :

  • Satisfaction au travail.
  • Implication dans le travail.
  • Engagement envers l'organisation.
  • Intention de partir.

L'ambiguïté de rôle ne dégrade pas d'abord le rendement. Elle détache les gens. Ils font le travail, correctement, et pendant ce temps ils décrochent, se désengagent, et finissent par partir. Le jour où ils annoncent leur départ, tout paraît soudain, et vous mettez ça sur le compte d'une meilleure offre ailleurs. La note était en train de courir depuis dix-huit mois.

Il y a une phrase de Jackson et Schuler qui résume le mécanisme mieux que je ne saurais le faire. Ils expliquent que sans savoir quels comportements sont les plus efficaces, l'effort fourni, quel que soit son volume, a toutes les chances d'être mal dirigé. Ce n'est pas la quantité de travail qui pose problème. C'est la direction.

Reste la question que personne ne pose en comité de direction.

Si le flou coûte tout ça, et s'il est produit par l'organisation, alors pourquoi persiste-t-il ? Les incompétences pures ne survivent pas vingt ans dans une structure. Ce qui survit, c'est ce qui sert à quelqu'un.

Michel Crozier et Erhard Friedberg en ont donné une réponse en 1977. Dans une organisation, le pouvoir réel ne découle pas de l'organigramme. Il découle du contrôle des zones d'incertitude. Celui qui maîtrise ce que les autres ne savent pas dispose d'une capacité d'action que son titre ne lui donne pas. Le technicien seul à savoir réparer la machine en a. Le directeur qui ne précise jamais tout à fait ses critères d'arbitrage en a aussi.

Le flou n'est pas une absence de décision. C'est une décision qui ne dit pas son nom, et qui rapporte.

Tant que les critères ne sont pas écrits, on garde la main. On peut dire après coup que ce n'était pas ce qu'on voulait, sans avoir jamais eu à dire ce qu'on voulait. On peut diluer la responsabilité quand ça rate : ce n'était pas exactement mon périmètre. Et surtout, on s'épargne la conversation. Celle où il faut trancher entre deux services. Celle où il faut assumer une décision devant quelqu'un qui ne sera pas d'accord.

C'est pour cette raison que les grands chantiers de clarification s'enlisent. Ils ne butent pas sur un problème technique. Ils butent sur le fait que le flou arrange discrètement une partie des gens autour de la table, et qu'aucun d'eux ne se l'avoue.

Alors non, je ne vais pas vous recommander de tout formaliser.

Les mêmes chercheurs sont formels sur ce point : la formalisation réduit l'ambiguïté, mais elle ne produit pas les mêmes effets sur tout le monde. Chez les salariés porteurs de normes professionnelles fortes, les experts, les ingénieurs, les soignants, elle augmente le conflit de rôle, parce que ce que la règle demande entre en collision avec ce que le métier commande. Et l'inflation procédurale finit par produire son propre stress, celui du fardeau administratif, qui abîme l'initiative aussi sûrement que le flou qu'il prétend corriger.

Il n'y a donc pas de réglage optimal à installer. Il y a une question à se poser, loin d'être confortable.

Dans votre organisation, quelles zones de flou n'ont jamais été clarifiées ? Et à qui, précisément, profitent-elles ?

Si la réponse ne vient pas tout de suite, ce n'est pas grave. Si elle vient tout de suite et que vous préférez ne pas la formuler à voix haute, vous avez un début de diagnostic.

C'est le sujet de l'épisode 10 de La Juste Performance.