En 1998, dix crèches privées de Haïfa ont un problème banal. Des parents arrivent après l'heure de fermeture, et une salariée doit rester au-delà de son service pour garder les enfants. Deux économistes, Uri Gneezy et Aldo Rustichini, proposent une expérience. Dans six des dix crèches, on affiche une amende pour les retards. Dix shekels. Les quatre autres crèches ne changent rien et servent de comparaison.

L'amende est modeste, mais pas dérisoire. À la même époque, un stationnement illégal en coûte soixante-quinze. Elle est surtout à mettre en regard des frais de garde, mille quatre cents shekels par mois. Ce que les économistes attendent est évident : un coût supplémentaire, donc moins de retards.

C'est le contraire qui se produit. Le nombre de parents en retard augmente. Et quand l'amende est retirée, en semaine dix-sept, le niveau ne redescend pas. Il reste haut.

Voilà le genre de résultat qu'on cite en conférence pour faire un effet. Il mérite mieux que ça, parce qu'il décrit quelque chose que vous avez probablement déjà vu dans votre organisation sans savoir comment le nommer.

Ce que la règle a changé

Avant l'amende, arriver en retard voulait dire quelque chose. Une salariée restait à cause de vous. La situation était régie par un contrat implicite, non écrit, dont personne ne connaissait exactement les termes. Ce flou avait un coût, de la gêne.

L'amende a rempli le blanc. Elle a répondu à une question que les parents se posaient sans oser la formuler : combien ça coûte, un retard ? Réponse : dix shekels. À partir de là, le retard cesse d'être un manquement et devient une prestation. Payante, disponible, sans culpabilité. Le prix est honnête, le service est rendu.

Et une fois le cadre déplacé, on ne revient pas en arrière. Supprimer l'amende n'a pas restauré la gêne. Elle n'a rien restauré du tout.

Souvenez-vous de Tom Sawyer. Puni, il doit repeindre la palissade. Il fait mine d'y prendre un plaisir rare, et ses camarades finissent par lui donner leurs trésors pour avoir le droit de tenir le pinceau. Twain a mis le doigt sur quelque chose que la psychologie a mis un siècle à mesurer : ce qui détermine le comportement n'est pas la tâche, c'est la raison qu'on a de la faire. Tom transforme une corvée en privilège. L'amende de Haïfa fait le trajet inverse, elle transforme une obligation morale en service tarifé.

Les psychologues appellent ça l'effet de surjustification. Mark Lepper, David Greene et Richard Nisbett l'ont testé en 1973 sur une cinquantaine d'enfants de maternelle qui dessinaient spontanément. Un groupe se voyait promettre une récompense pour dessiner, un autre la recevait sans l'avoir attendue, un troisième n'avait rien. Quelques semaines plus tard, en jeu libre, ceux à qui on avait promis quelque chose dessinaient nettement moins que les autres. La récompense avait fourni une raison extérieure à une activité qui n'en demandait pas, et cette raison avait pris la place de l'ancienne.

Le résultat est robuste mais il a été discuté pendant trente ans. La méta-analyse de référence, celle d'Edward Deci, Richard Koestner et Richard Ryan sur 128 expériences, conclut que les récompenses matérielles attendues réduisent bien la motivation intrinsèque, tandis que la reconnaissance verbale l'augmente plutôt. D'autres chercheurs contestent l'ampleur du phénomène. Ce qui n'est pas contesté, c'est sa direction.

En économie, on parle d'éviction des motivations, et Samuel Bowles y a consacré un livre. Le résumé tient en une phrase : quand vous payez pour un comportement qui reposait sur le sens du devoir, vous achetez le comportement et vous perdez le devoir.

Prenez la version domestique. Dans un couple, la répartition des tâches ménagères penche nettement d'un côté. Celui qui en fait le plus finit par demander une compensation financière. L'autre paie, sincèrement, et parfois avec soulagement. À partir de ce jour, la question de l'équité est réglée : elle a un prix, il est payé, le dossier est clos. Le déséquilibre n'a pas bougé d'un millimètre, mais il n'est plus discutable. On a acheté la paix et vendu la conversation.

Le problème sous le problème

Le cas de Haïfa n'est pas une curiosité israélienne. C'est un dilemme social, et c'est la structure la plus commune des règles collectives en entreprise.

Ce dilemme a une définition précise. Chaque personne a individuellement intérêt à ne pas contribuer. Le groupe a intérêt à ce que tout le monde contribue. Les deux affirmations sont vraies en même temps, et c'est ça qui rend la situation insoluble par la bonne volonté.

Les économistes mesurent ça depuis quarante ans avec un protocole simple. Quatre personnes, vingt jetons chacune à chaque tour, la possibilité d'en verser une partie dans un pot commun. Le pot est multiplié par 1,6 puis redistribué à parts égales, que vous ayez contribué ou non. Le calcul individuel dit de ne rien mettre. Le calcul collectif dit de tout mettre.

Le même auteur que celui de Haïfa en a montré la version restaurant. Avec Ernan Haruvy et Hadas Yafe, Uri Gneezy a installé des groupes de six convives dans un restaurant près du Technion, en faisant varier la façon de payer. Paiement individuel, addition partagée en parts égales, ou repas offert. Les convives consomment davantage quand l'addition est partagée, et la perte d'efficacité est substantielle. Le détail qui achève la démonstration : interrogés, ces mêmes convives préfèrent le paiement individuel. Ils n'aiment pas le système, ils en tirent quand même parti, et ils savent très bien ce qu'ils font.

Vous reconnaissez la structure. Le créneau de réunion posé au cas où et jamais libéré. La documentation qu'on ne rédige pas. La dette technique. Le CRM à moitié rempli. La salle de pause dans l'état où vous l'avez trouvée. Le process qualité qu'on saute pour livrer vendredi.

Ce qui fait pencher la balance n'est pas l'égoïsme. C'est un décalage. Le bénéfice de s'exempter d'une tâche est immédiat et concentré sur une seule personne. Son coût est différé et réparti sur tous les autres, à un niveau de dilution où plus personne ne pourra le rattacher à la décision qui l'a produit.

En agilité, on a une façon simple de poser la question : est-ce que ce que je produis là va servir aux copains, ou est-ce que ça va les mettre en difficulté ? Le problème, c'est que dans un dilemme social, cette question ne se pose pas au moment de décider. Les vingt minutes gagnées, vous les sentez. La difficulté des copains arrive dans trois mois et elle ne portera pas votre nom.

Il n'y a donc pas besoin de mauvaise foi. Il suffit d'être rationnel.

La sanction marche

Ernst Fehr et Simon Gächter ont ajouté une possibilité à ce protocole : dépenser une partie de ses jetons pour infliger une perte à quelqu'un qui n'a pas contribué. Résultat publié dans Nature en 2002. La coopération se maintient quand cette punition est possible, elle se délite quand on la retire. Punir fonctionne.

C'est le résultat qu'on cite pour justifier un durcissement. Il est solide. Mais deux travaux postérieurs en fixent le prix et les conditions.

Anna Dreber, David Rand, Drew Fudenberg et Martin Nowak ont testé la même logique avec cent quatre étudiants de la région de Boston, dans un jeu répété où chacun pouvait coopérer, faire défection, ou payer pour sanctionner l'autre. Leur article, paru dans Nature en 2008, confirme que la punition augmente la fréquence de la coopération. Mais elle n'augmente pas le gain moyen. Et il existe une corrélation négative forte entre le gain individuel et le recours à la sanction : les cinq joueurs les mieux classés n'ont jamais puni une seule fois. Les plus punitifs sont les perdants. Le titre de l'article dit tout, les gagnants ne punissent pas.

Une précision sur la transposition, parce qu'elle a ses limites. Dans l'expérience, celui qui sanctionne paie de sa poche. Dans une entreprise, sanctionner n'est pas un coût immédiat et visible, et le gain attendu est bien réel : si la personne se met à faire ce qu'elle doit faire, l'entreprise récupère de l'argent qu'elle perdait. Mais ça demande tout de même du temps, de l'énergie, de l'inconfort. C'est parfois bien plus difficile que de se délester d'un chèque.

Ce que révèlent seize populations

L'étude qui change le plus la façon de voir le sujet est signée Benedikt Herrmann, Christian Thöni et Simon Gächter. Ils ont fait tourner le même protocole dans seize groupes de participants comparables partout dans le monde, avec 1 120 personnes au total. Publication dans Science, 2008.

Commençons par leur résultat le plus dérangeant, qui n'a rien à voir avec la punition. Mêmes règles, même jeu, même durée, seize populations. Les contributions moyennes vont de 4,9 jetons sur vingt dans le groupe le moins coopératif, à 11,5 dans le plus coopératif. Du simple au double et demi, avec un protocole strictement identique.

Autrement dit, personne n'est passager clandestin par tempérament. Placez les mêmes personnes dans un autre environnement et elles contribuent. C'est la démonstration la plus nette contre l'idée que le problème vient de ceux qui ne veulent rien faire.

Ce que ces chercheurs documentent ensuite, c'est la punition antisociale : des participants qui contribuent peu et qui sanctionnent ceux qui contribuent beaucoup. Cela minimise le résultat final pour tout le monde.

Pourquoi sanctionne-t-on ceux qui coopèrent

L'étude mesure le phénomène, pas le motif. Deux fausses pistes sont à écarter avant d'arriver à la bonne.

Ce n'est pas de la vengeance. Les auteurs l'avancent comme hypothèse, mais ça n'explique pas les sanctions qui tombent avant que le punisseur ait lui-même été puni. Ce n'est pas non plus le refus de se laisser distancer au classement : Christian Thöni a testé cette explication sur les données de trois études, et la majorité des actes observés ne sont pas compatibles avec elle.

La piste solide vient d'ailleurs. Craig Parks et Asako Stone ont publié en 2010, dans le Journal of Personality and Social Psychology, une série d'études sur la tolérance à l'intérieur d'un groupe. Ils cherchaient à comprendre comment on traite ceux qui abusent d'un bien commun. Ils découvrent, presque par accident, que les membres les plus généreux, ceux qui donnent beaucoup et prélèvent peu, font l'objet de demandes d'exclusion tout autant que les profiteurs. Deux réplications confirment, et écartent l'idée que le sur-contributeur serait simplement jugé bizarre ou imprévisible. Une quatrième étude donne la raison : il est perçu par les uns comme instaurant un standard de comportement indésirable, et par les autres comme un transgresseur de la règle.

Relisez ça. C'est la même personne, et selon l'observateur, elle est soit celle qui met la barre trop haut, soit celle qui ne respecte pas la règle. La règle réelle, celle que personne n'a écrite.

Le mécanisme est là. Tant que personne ne remplit le CRM, ne pas le remplir est normal. Dès que quelqu'un le remplit, ne pas le remplir devient un choix. Celui qui contribue n'a rien dit, n'a rien reproché à personne, et il a pourtant transformé une habitude collective en manquement individuel. C'est pour ça qu'on le sanctionne.

En entreprise, cette sanction antisociale ne passe presque jamais par la voie formelle, puisque le pouvoir disciplinaire est ailleurs. Elle est plus sournoise. L'information qu'on ne transmet pas. Le point qu'on laisse découvrir en réunion, devant tout le monde. Le livrable transmis avec juste ce qu'il faut d'approximation pour que ce soit à l'autre de rattraper. La réputation de rigide, installée en trois remarques. L'invitation qui n'arrive pas.

Aucune de ces choses n'apparaît dans un tableau de bord. Toutes coûtent cher à celui qui les subit. Et elles visent précisément les gens dont vous auriez besoin qu'ils continuent.

Je l'ai vécu, en stage de MBA dans une grande entreprise publique de transport. Ma mission était d'être manager de proximité. On m'a demandé de rester au bureau et d'arrêter d'aller sur le terrain, parce que les équipes se plaignaient d'être « surveillées ». Or sur le terrain, on transgresse les règles ou on en invente, et un manager simplement présent, qui observe et applique ce qui est attendu, dérange. Personne n'était malveillant. Ce réflexe s'était installé année après année, et il était devenu la façon normale de faire tenir le service.

Ce que ça produit

Quand n'importe qui peut rendre la vie difficile à n'importe qui, pour un motif que personne n'a à justifier, contribuer devient risqué. Et tout le monde s'aligne vers le bas.

Dans certains des seize groupes de l'étude, le phénomène était assez fort pour annuler complètement l'effet bénéfique de la sanction sur la coopération. Les deux variables qui le prédisent le mieux sont la faiblesse des normes de coopération et la faiblesse de l'État de droit.

Ce n'est donc pas l'outil qui produit l'effet. Ce qui compte, c'est qui peut sanctionner et selon quel critère. Là où une norme partagée désigne à l'avance ce qui mérite de l'être, punir corrige. Là où n'importe qui peut punir n'importe qui pour n'importe quel motif, punir devient un règlement de comptes, et ça se retourne contre ceux qui jouent le jeu.

François Dupuy décrit quelque chose de très proche dans Lost in Management, à partir de dix-huit enquêtes et de près de huit cents entretiens : le pouvoir, dans beaucoup d'entreprises, est descendu d'un ou plusieurs crans et s'est dispersé à la base, au point que la direction perd la maîtrise de sa propre organisation. Quand la capacité de rendre la vie difficile aux autres se retrouve entre toutes les mains, sans critère partagé, ce sont les comportements les moins coopératifs qui fixent le niveau.

Ce qui explique une chose que beaucoup ont constatée sans savoir la nommer. Le même dispositif de contrôle, déployé dans deux équipes de la même société, produit des résultats opposés. Ce n'est pas le dispositif qui varie. C'est le terrain sur lequel il se pose.

Durcir, ou rendre repérable

Reste l'idée qu'il suffirait d'augmenter la conséquence. Daniel Nagin a passé en revue les travaux sur la dissuasion pour la revue Crime and Justice, en 2013. Il en conclut que ce qui dissuade, c'est la probabilité d'être repéré, pas la lourdeur de la peine. La première a des preuves solides derrière elle, la seconde beaucoup moins. Il en tire une conséquence directe pour la politique pénale : les peines longues ne se justifient pas par la dissuasion.

Attention à ne pas traduire ça par davantage de contrôle. Être repérable et être surveillé sont deux choses différentes. Kristina Murphy l'a montré sur 2 292 contribuables australiens accusés d'évitement fiscal, dans une affaire où l'administration avait choisi la ligne dure. Son article, paru dans Law and Human Behavior en 2004, établit que la menace et la coercition sont non seulement plus coûteuses à mettre en œuvre, mais parfois inefficaces pour obtenir la conformité. À l'inverse, quand les gens perçoivent que l'autorité agit équitablement, ils se rangent à ses décisions volontairement.

Ce qui augmente la probabilité qu'un écart se voie, c'est d'abord un travail dont le résultat est lisible par les autres. Le contrôle rapproché fait la même chose en beaucoup plus cher, et il abîme au passage la disposition à coopérer.

La conformité ne se décide donc pas au moment du contrôle. Elle se joue avant, dans la manière dont la règle a été posée et dans ce que les gens croient des intentions de celui qui la pose.

La règle affichée que personne n'applique

Reste le cas le plus répandu de tous, et tout aussi coûteux.

Si la certitude d'être repéré est la variable qui porte l'effet, alors une sanction affichée mais jamais mise en œuvre la ramène à zéro. Les travaux cités ne testent pas directement ce cas, mais la déduction est difficile à éviter : elle fait pire que ne rien afficher. Elle apprend à tout le monde que la règle est décorative, et elle place ceux qui la respectent quand même dans la position exacte du naïf.

Ce qui pose une question que peu de comités de direction abordent. Si cette règle ne sert à rien telle qu'elle est appliquée, pourquoi est-elle encore là ?

Parce qu'elle est confortable. Elle permet d'avoir la règle sans avoir la conversation. Elle permet de dire, le jour où quelque chose dérape, que c'était pourtant écrit. Elle transfère la charge de l'arbitrage sur ceux qui, en bas, doivent choisir chaque semaine entre la respecter et faire tourner la boutique.

Et ceux qui ne jouent pas le jeu

Objection classique : certains ne respectent pas les règles parce qu'ils s'en fichent.

Il y a un phénomène réel derrière, mais il est plus petit que sa réputation. On cite souvent les chiffres de Ringelmann : deux personnes qui tirent sur une corde produisent 93 % de leur potentiel individuel, trois en produisent 85 %, huit tombent à 49 %. Ces chiffres datent de 1913 et on les attribue régulièrement aux mauvais auteurs.

Surtout, ils additionnent deux causes distinctes. Quand plusieurs personnes tirent réellement ensemble, une partie de la perte vient du fait qu'elles ne tirent pas en même temps ni dans le même axe. Ça n'a rien à voir avec l'envie de tirer, c'est de la coordination. En 1974, Alan Ingham et ses collègues ont isolé les deux. Ils ont bandé les yeux de participants placés en tête de corde et leur ont fait croire que des équipiers tiraient derrière eux, alors que ces équipiers ne tiraient pas. Personne d'autre ne tirant vraiment, aucune perte de coordination n'était possible : tout ce qui restait de la baisse était de la motivation en moins. La force baissait quand même, mais autour de 90 % pour une paire perçue et 85 % pour un groupe de six. Le relâchement existe, il est bien plus faible que le chiffre spectaculaire. La méta-analyse de référence, celle de Steven Karau et Kipling Williams sur 78 études et plus de quinze mille participants, situe l'effet moyen autour de d = 0,44. Modéré, et très sensible au contexte.

Ce que ces preuves ne disent pas

Un mot sur la solidité de tout ça, puisque le sujet s'y prête.

Haïfa, ce sont six crèches en test contre quatre en contrôle. Dreber, cent quatre étudiants d'une même région des États-Unis. Herrmann, 1 120 participants, tous étudiants eux aussi. Ingham, quelques dizaines de personnes en 1974. Ces travaux sont robustes dans leur domaine, mais ce sont des laboratoires et des échantillons étudiants, et personne ne devrait en tirer un coefficient applicable à votre équipe. Le seul de ce corpus qui porte sur une population de terrain à grande échelle est celui de Murphy, et il concerne des contribuables en conflit avec le fisc, ce qui est une situation particulière.

Ce que ces travaux établissent, c'est un ensemble de mécanismes et leur direction. Pas une amplitude transposable.

Ce que ça déplace

Rien là-dedans ne dit de renoncer aux règles ni de supprimer les sanctions. La question se déplace, simplement.

Une règle qui n'est pas suivie n'indique pas d'abord un problème de discipline. Elle indique que pour les personnes concernées, à cet endroit, à ce moment, la contourner rapporte plus qu'elle ne coûte. C'est une information sur la structure, pas sur les gens. Et cette information est utilisable, contrairement à l'agacement.

Reste la question pratique. Il n'y a que trois issues, et chacune a un coût que ces travaux permettent d'anticiper.

L'appliquer vraiment. Ce qui suppose d'accepter la dépense réelle, celle de la lisibilité, et de vérifier d'abord que coopérer est déjà une norme dans l'équipe concernée, sans quoi le dispositif se retournera contre ceux qui jouent le jeu.

La retirer. Ce qui est un choix légitime quand la règle coûte plus qu'elle ne protège, à condition de le dire, parce qu'une règle abandonnée en silence engendre du flou, et que le flou finit toujours par arranger quelqu'un.

La réécrire. C'est-à-dire admettre que si personne ne la suit, elle demande peut-être quelque chose que le travail réel ne permet pas de faire. C'est pour moi la plus courageuse des trois.

Ce qu'aucune des trois ne tolère, c'est la quatrième option, celle qu'on prend par défaut : maintenir la règle, ne pas la faire appliquer, et s'agacer.

La juste question, avant de renforcer un contrôle, est donc de savoir ce qu'on est en train d'acheter, et ce qu'on est en train de perdre en l'achetant.

Sources

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