Changer les comportements en entreprise : pourquoi la sensibilisation ne suffit pas, et ce qui marche à la place

Le scénario est connu. Un comportement pose problème : le reporting rendu en retard, les consignes de sécurité appliquées à moitié, le CRM que personne ne tient à jour, la salle de réunion réservée pour rien. La direction réagit de la façon la plus raisonnable qui soit. Elle explique. Une note, une campagne d'affichage, un rappel en réunion d'équipe, parfois en séminaire. Tout le monde hoche la tête, tout le monde est d'accord.

Trois mois plus tard, rien n'a bougé.

La conclusion qui vient alors spontanément, c'est que le message n'est pas passé, ou que certains ne veulent pas l'entendre. On relance donc la campagne, en plus fort, parfois même jusqu'à la sanction. C'est précisément là que l'effort part dans la mauvaise direction, et la recherche sur le comportement permet de comprendre pourquoi.

Dix ans de campagne, zéro changement

En 1991, les États-Unis lancent le programme 5 A Day, qui recommande de manger cinq fruits et légumes par jour. On a l'équivalent en France. Message simple, campagne nationale, financement public, durée d'une décennie. Deux enquêtes nationales mesurent ce que la population en retient, en 1991 puis en 1997. La connaissance de la recommandation progresse fortement. Sur le papier, la campagne est un succès.

En parallèle, d'autres données mesurent ce que les gens mangent réellement. Entre 1988 et 1994, 11 % des adultes américains atteignaient l'objectif. Et sur la période 1995 à 2002, ce chiffre a stagné.

La connaissance a monté. Le comportement est resté identique.

Wendy Wood et David Neal, qui rapportent ces données, en tirent une conclusion qui va plus loin que l'alimentation : informer modifie ce que les gens savent, beaucoup plus rarement ce qu'ils font. Et ça n'a rien à voir avec une question d'intelligence ou de bonne volonté. Les personnes interrogées savaient. Pour autant, elles ne faisaient pas.

Si c'est vrai à l'échelle d'un pays, avec les moyens d'un gouvernement, il y a peu de raisons pour qu'une note interne dans une organisation produise un meilleur résultat.

Pourquoi l'information ne met pas en mouvement

Quand quelqu'un ne suit pas une consigne dont il comprend l'utilité, on imagine volontiers qu'il a fait un arbitrage. D'un côté l'intérêt collectif, de l'autre son confort, et il a choisi son confort. Si c'était le cas, on imagine aisément qu'une faible minorité ne respecterait pas la règle : il suffirait de les écarter.

Or cette comparaison n'a presque jamais lieu. Ce que la personne sait, elle peut l'expliquer à froid, quand on lui pose la question. Ce qu'elle fait, elle le fait dans le feu de l'action d'une journée chargée, avec l'attention portée ailleurs. La règle est une idée. Le geste est une sensation. Au moment d'agir, c'est la sensation qui domine.

George Ainslie a décrit en 1975 la façon dont ce décalage opère. La valeur qu'on accorde à une conséquence chute très vite à mesure qu'elle s'éloigne dans le temps, et surtout sur les tout premiers instants. Ce qui se passe maintenant pèse énormément. Ce qui se passera dans six semaines pèse presque rien, même quand on sait parfaitement que ça arrivera. Ainslie montre que ce mécanisme produit des renversements de préférence prévisibles : on choisit l'option raisonnable tant que tout est lointain, puis on bascule vers l'option immédiate dès qu'elle se rapproche. Personne n'a changé d'avis. L'option s'est simplement rapprochée.

En 2004, Samuel McClure et ses collègues de Princeton, Harvard et Carnegie Mellon ont observé ce qui se passe dans le cerveau pendant ce type de choix. Des zones du système limbique, branchées sur la dopamine, s'activent nettement plus dès qu'une option est disponible immédiatement. D'autres zones, dans le cortex préfrontal latéral et le cortex pariétal, travaillent de la même façon quelle que soit l'échéance. C'est le rapport entre les deux qui prédit la décision.

Un point est souvent oublié : l'immédiat ne fait pas qu'attirer, il fait aussi mal. L'équipe de Brian Knutson a montré en 2007 qu'au moment d'acheter, un prix jugé excessif active l'insula, une zone associée aux sensations désagréables, indépendamment du plaisir que suscite le produit. La plupart des consignes non suivies ressemblent à ça. Ce qu'on évite n'est pas perçu comme un risque lointain, c'est un petit désagrément présent. Les vingt minutes du process qualité. Le moment un peu inconfortable où l'on demande à un collègue de relire son travail. La saisie fastidieuse de fin de journée.

Une campagne de sensibilisation agit sur ce que les gens savent. Elle ne touche ni à la proximité du coût, ni à la petite douleur du moment. C'est pour ça qu'elle reste sans effet.

Retirer le coût plutôt qu'ajouter de la motivation

Si le problème n'est pas un manque de motivation, en ajouter ne sert pas à grand-chose. Les dispositifs qui fonctionnent font presque tous l'inverse : ils retirent quelque chose.

Le cas le plus documenté vient de l'épargne. Richard Thaler et Shlomo Benartzi ont mis en place dans des entreprises américaines un dispositif baptisé Save More Tomorrow. Le principe se résume ainsi : on ne demande pas aux salariés d'épargner davantage aujourd'hui, on leur propose de s'engager à affecter une part de leurs futures augmentations à leur épargne retraite. Soixante-dix-huit pour cent des salariés à qui l'offre a été faite l'ont acceptée, et le taux d'épargne moyen de ceux qui ont adhéré est passé de 3,5 % à 13,6 % en quarante mois.

L'intérêt du dispositif n'est pas qu'il repousse la douleur de l'effort. C'est qu'il n'en crée jamais. La fiche de paie ne baisse à aucun moment, puisque ce qui est épargné provient d'une augmentation qu'on n'a pas encore touchée. Rien n'est perdu, donc rien ne fait mal. Les mêmes personnes qui refusaient d'épargner quelques points de plus tout de suite ont accepté d'épargner quatre fois plus, dès lors que ce n'était plus vécu comme une perte.

Le deuxième exemple vient de la psychologie sociale. En 1981, Kipling Williams, Stephen Harkins et Bibb Latané font crier des participants, seuls ou en groupe, et mesurent le volume produit. En groupe, chacun crie moins fort que seul. C'est le relâchement classique du travail collectif. Puis les chercheurs changent un seul paramètre : ils font croire aux participants que chaque voix est mesurée séparément. Le relâchement disparaît. Les gens retrouvent exactement l'effort qu'ils fournissaient seuls, pas davantage.

Être identifiable n'a ajouté aucune motivation. Cela a supprimé la remise que chacun s'accordait en pensant que sa contribution ne se verrait pas.

Deux dispositifs très différents, et le même mouvement. On n'a demandé à personne de faire plus d'efforts. On a enlevé ce qui rendait l'effort coûteux, ou ce qui rendait le relâchement gratuit.

Une précision s'impose pour éviter un contresens. Rendre les contributions visibles ne signifie pas surveiller les personnes. La différence entre être repérable et être contrôlé, et le coût du contrôle rapproché sur la coopération, font l'objet d'un article précédent consacré à la sanction et au contrôle. Ce qui compte ici, c'est que le résultat du travail de chacun soit lisible par les autres, pas que chaque geste soit observé.

Ce que coûtent les petites tolérances

En 2008, trois chercheurs néerlandais, Kees Keizer, Siegwart Lindenberg et Linda Steg, publient dans Science une série de six expériences menées dans les rues de Groningue. La plus simple se déroule dans une ruelle où les habitants garent leurs vélos. Il n'y a pas de poubelle. Les chercheurs glissent un prospectus publicitaire sur le guidon de chaque vélo et observent ce qu'en font les propriétaires en revenant.

Dans un premier temps, le mur de la ruelle est propre, avec un panneau interdisant les graffitis. Trente-trois pour cent des cyclistes jettent le prospectus par terre.

Dans un second temps, les chercheurs couvrent le mur de graffitis, en laissant le panneau d'interdiction bien visible. Rien d'autre ne change. Soixante-neuf pour cent jettent le prospectus.

Le taux a doublé parce qu'un mur a été dégradé. Ce sont les mêmes passants, dans la même ville, avec la même éducation.

L'interprétation des auteurs est plus intéressante encore que le chiffre. Il ne s'agit pas d'une simple imitation, d'une dégradation qui autorise le déchet. Les graffitis n'ont aucun rapport avec les prospectus. Ce qu'ils signalent, c'est qu'ici, une règle est enfreinte sans conséquence. Et constater qu'une règle, n'importe laquelle, est ignorée affaiblit la disposition générale à respecter les autres.

Transposé en entreprise, ce résultat change le regard porté sur les petites choses. La réunion qui commence systématiquement avec dix minutes de retard, le manager qui laisse passer une réflexion d'apparence anodine mais qui est un reproche déguisé, la procédure contournée devant tout le monde : chacune de ces tolérances paraît anodine prise isolément. Aucune ne l'est tout à fait. Chacune indique à ceux qui l'observent le niveau réel d'exigence de l'organisation, bien plus sûrement que la charte affichée dans le hall.

Ce que l'organisation mesure

Il existe un exercice de groupe que les formateurs utilisent depuis les années soixante-dix, conçu par Alex Bavelas. Cinq personnes s'installent autour d'une table, chacune avec une enveloppe de pièces de carton. L'objectif : qu'à la fin, chacun ait devant lui un carré de même taille, et que toutes les pièces soient utilisées. Il est interdit de parler, interdit de demander quoi que ce soit. La seule action possible est de donner une pièce à quelqu'un d'autre.

Une seule combinaison permet de réussir.

Ce que les animateurs observent presque systématiquement est édifiant. Au bout de quelques minutes, deux ou trois participants ont complété leur carré. Ils s'arrêtent et s'installent confortablement. De leur point de vue, le travail est terminé. Sauf que le groupe, lui, n'a pas réussi : il reste quelqu'un avec des pièces qui ne s'assemblent pas. Et la seule issue consiste à ce qu'un de ceux qui ont terminé défasse son propre carré pour redistribuer les pièces. Ils ne le font pas, ou ils mettent très longtemps.

Il ne s'agit pas d'une étude publiée, mais d'une observation d'animateurs, reproduite dans d'innombrables sessions. Elle mérite pourtant qu'on s'y arrête, parce qu'elle pose une question que les dirigeants se posent rarement : d'où vient ce réflexe ?

Celui qui garde son carré passe ses journées dans une organisation qui l'évalue sur ses objectifs propres. Ses indicateurs, son périmètre, sa ligne dans le tableau de bord. Il a appris, souvent pendant des années, que son travail est terminé quand sa part est faite. Il a aussi appris que défaire son travail pour aider un collègue ne se voit nulle part, et peut même se retourner contre lui au moment de l'entretien annuel.

Il ne triche pas. Au regard de ce sur quoi on le juge, il a raison.

C'est probablement la question la plus rentable qu'un dirigeant puisse se poser face à un comportement collectif qui ne se produit pas : qu'est-ce que notre système d'évaluation récompense réellement ? Si la réponse est « la performance individuelle », il serait étonnant d'obtenir spontanément de la coopération. On peut l'appeler de ses vœux dans chaque discours. Les indicateurs, eux, disent autre chose, et ce sont eux que les gens écoutent.

Ce qui tient dans la durée

Tout ce qui précède pourrait laisser croire qu'il suffit d'aménager l'environnement : nettoyer les murs, réduire les frictions, rendre les contributions lisibles. C'est utile, mais il manque un maillon.

Robert Sampson et Stephen Raudenbush ont mené à Chicago l'une des études les plus ambitieuses sur la question. Ils ont filmé vingt-trois mille segments de rue depuis un véhicule, puis codé chaque séquence pour mesurer le désordre physique et social de 196 quartiers. Ces observations ont été croisées avec le recensement, les données de police et une enquête auprès de plus de trois mille cinq cents habitants.

Leur résultat principal est que ce qui prédit le mieux la situation d'un quartier n'est pas le désordre visible. C'est ce qu'ils appellent l'efficacité collective : la cohésion entre les habitants, combinée à l'attente partagée que quelqu'un interviendra si une règle commune est enfreinte. Une fois cette variable prise en compte, le lien entre le désordre visible et la délinquance devient pour l'essentiel fallacieux.

Les deux études ne se contredisent pas, elles ne regardent pas la même échelle. À Groningue, le désordre déclenche la transgression sur le moment. À Chicago, ce n'est pas lui qui fait la trajectoire d'un quartier sur plusieurs années. Nettoyer le mur fonctionne tout de suite. Cela ne tient pas trois ans. Ce qui tient, c'est que chacun sache que quelqu'un dira quelque chose.

Le mot qui compte est « partagée ». Il ne s'agit pas qu'une personne s'en occupe, un manager vigilant ou un collaborateur plus consciencieux que les autres. Il s'agit que chacun pense que n'importe qui pourrait intervenir.

Reste à savoir comment une telle attente s'installe dans une équipe où elle n'existe pas. Un résultat de laboratoire donne un ordre de grandeur utile. En 2018, Damon Centola et ses collègues ont réuni dix groupes de vingt personnes autour d'une convention établie, puis introduit une minorité décidée à en adopter une autre. En dessous de 25 % du groupe, la minorité échoue systématiquement. À partir de 25 %, la bascule est brutale et la majorité adopte la nouvelle norme. La plus grosse minorité qui a échoué représentait 21 % du groupe.

Il s'agit d'un jeu de coordination en ligne, avec une incitation financière, et il serait imprudent d'en faire une loi. Mais l'ordre de grandeur déplace utilement la question. Pour changer une pratique collective, il n'est pas nécessaire de convaincre tout le monde, et il ne suffit pas de trouver la bonne personne. Ce qui compte, c'est qu'environ un quart du groupe se comporte comme si la nouvelle pratique allait de soi. Puis qu'il la pratique, et que cela se voie.

La question qui en découle est très concrète : avec qui commencer ?

Ce que ces preuves ne disent pas

Les travaux mobilisés ici sont solides dans leur domaine, mais aucun ne fournit un coefficient applicable tel quel à une équipe.

Le programme 5 A Day concerne l'alimentation aux États-Unis, pas une organisation. L'expérience de Groningue a été menée dans l'espace public néerlandais, et l'état de ses réplications n'est pas établi ici. L'exercice des cinq carrés relève de l'observation d'animateurs, pas de l'expérimentation contrôlée. Le dispositif Save More Tomorrow a fait l'objet de critiques méthodologiques, faute de véritable groupe de contrôle dans sa première mise en œuvre. Et le seuil de 25 % provient d'un jeu en ligne, artificiel par construction.

Ce qu'ils établissent ensemble, ce sont des mécanismes et leur direction, convergents d'une discipline à l'autre. Pas des recettes.

Ce que vous pouvez regarder

Face à un comportement qui ne change pas malgré les messages, il est tentant de relancer la sensibilisation ou de durcir le ton. Les travaux présentés ici suggèrent de regarder ailleurs, et de se poser quatre questions sur son organisation.

Où tombe le coût de l'effort demandé ? S'il est immédiat et que le bénéfice est lointain, l'information ne suffira pas, et la vraie question est de savoir si ce coût peut être déplacé, réduit ou supprimé.

Qu'est-ce qui reste invisible ? Si la contribution de chacun ne se voit jamais, le relâchement est gratuit, et il le restera quel que soit le discours.

Quelles petites transgressions sont tolérées ? Elles indiquent le niveau réel d'exigence mieux que n'importe quelle charte, et elles contaminent au-delà de leur propre domaine.

Sur quoi chacun est-il réellement évalué ? Si c'est sur sa seule part, personne ne défera son carré pour le groupe.

Aucune de ces questions ne se règle en demandant aux gens d'être plus responsables. Toutes portent sur la situation dans laquelle on les place.

C'est le sujet de l'épisode 22 de La Juste Performance (nouvel onglet).