La solution, c'est le problème : pourquoi vos remèdes entretiennent vos maux

Quand le turnover repart, on « réécrit le parcours d'intégration ». Pour la troisième fois.

Quand une équipe n'ose plus rien décider seule, on ajoute un point quotidien et un reporting, pour « redonner du cadre ».

Quand les réunions n'avancent pas, on crée une réunion pour « préparer les réunions ».

Et quand on estime que deux personnes n'arrivent plus à travailler ensemble, on trouve des intermédiaires, on contourne les questions.

Dans chacun de ces cas, on fait une chose parfaitement raisonnable : on applique une solution. Et dans chacun de ces cas, quelques mois plus tard, le problème est toujours là. Souvent un peu plus gros. Alors on augmente la dose.

Ces situations ont un point commun, et il est contre-intuitif. Le problème ne revient pas parce que la solution était trop faible ou mal exécutée. Il revient parce que la solution nourrit le problème. Ce mécanisme porte un nom, il est étudié depuis les années soixante-dix, et il change la façon de lire à peu près tous les dysfonctionnements durables d'une organisation.

On le doit à l'école de Palo Alto, et plus précisément à Paul Watzlawick, John Weakland et Richard Fisch, dans un livre de 1974 traduit en français sous le titre Changements. L'un de ses chapitres s'appelle littéralement « quand la solution devient le problème ». L'idée est simple à énoncer, beaucoup plus dérangeante à admettre. Face à une difficulté, nous appliquons une réponse qui nous semble logique. Si elle ne marche pas, nous ne changeons pas de réponse. Nous appliquons la même, en plus fort. C'est ce que ces auteurs appellent « plus de la même chose ». Et c'est très souvent cette insistance, pas la difficulté de départ, qui installe le problème pour de bon. Le pire, plus on insiste et plus on met d'énergie, plus on entre dans un biais de persévérance qui rend difficile d'admettre que la solution n'était pas la bonne.

Watzlawick distingue deux façons de changer. Le changement de type 1 modifie les réglages à l'intérieur d'un système dont les règles, elles, ne bougent pas. On pousse les mêmes boutons, plus fort. Le changement de type 2 touche au cadre lui-même : les règles, les prémisses, la façon dont on a posé le problème. La grande majorité des efforts de management sont du type 1. On optimise à l'intérieur d'un cadre qu'on ne questionne jamais. Et tant qu'on reste dans ce cadre, plus on force, plus on serre le nœud.

Regardez comme le type 1 se déguise en bon sens. Une PME veut soulager ses équipes débordées, alors elle automatise une tâche à coups de logiciel, encore et encore. Six mois plus tard, plus personne ne sait repérer les erreurs de l'outil : la solution a fabriqué un problème plus grave que celui qu'elle réglait. Une start-up passe de quinze à cinquante personnes, sa productivité s'effondre, et le fondateur répond en faisant ce qui marchait à quinze, en plus intense : gérer à l'informel, tout valider lui-même. Ce qui l'avait fait décoller devient ce qui l'étouffe. Même mécanique dans les deux cas : une réponse qui a marché une fois dans un contexte précis, appliquée avec insistance dans d'autres circonstances, jusqu'à devenir le nœud du problème.

Je l'ai vécu, et de très près. Pour chaque appel d'offres à lancer, les achats réclamaient un plan détaillé de la pièce. La raison : permettre la mise en concurrence des fournisseurs, ce qui se tient. Sauf qu'un plan détaillé suppose une solution technique déjà arrêtée, et que pour l'arrêter, il nous fallait justement une première offre. Chiffrer trop tôt, c'était risquer de chiffrer pour rien. Donc la technique refusait, les achats aussi. Chacun avait raison de son côté, et c'est bien ça le problème.

Alors, avec mon équipe, on consultait en sous-marin. On avançait avec un ou deux fournisseurs, et au moment de nommer, on repassait par les achats avec un plan taillé pour celui qui avait travaillé avec nous. Reproche immédiat : pas de vraie concurrence, pas le meilleur prix. Blocage. Notre solution venait de fabriquer le mur.

Suivait l'escalade habituelle : réunions, justifications dans tous les sens, planning qui s'effrite, tout le monde à cran. Ça finissait sur un coup de fil entre moi et le directeur des achats, avec qui je m'entendais très bien. Le prix de ce petit jeu : parfois plus de six semaines de retard, des premières pièces pas toujours au point et des outils expédiés par avion, des dizaines de milliers d'euros. Bien plus que les quelques heures d'un plan « pour rien ». Et des dossiers comme celui-là, j'en avais une douzaine par semaine. C'est peut-être ça, le vrai piège : quand on éteint douze feux par semaine, on n'a pas une heure pour se demander pourquoi ça brûle.

Sur le moment, le coup de fil a suffi. Un partout, balle au centre. La relation était sauve, le process d'achat intact, prêt à un nouveau combat au dossier suivant. Ce que je vois seulement aujourd'hui, c'est que le problème n'a jamais été « plan ou pas plan ». Se dire « on aurait dû le faire, même pour rien », c'était encore rester dans la boîte et payer le péage plus tôt. Le vrai sujet, c'était de faire passer un projet qui se dessine en avançant par une porte pensée pour des achats déjà cadrés. Au fond, tout le monde savait comment bien faire ensemble. Mais le système construit une imperméabilité entre les services. Si bien que personne ne voit le « système » dans son ensemble tant qu'on est dedans.

Mon cas n'a rien d'exceptionnel. Ce type de friction a même été chiffré à l'échelle. En 2008, une étude de CPP chiffrait le temps englouti par les conflits au travail à 2,8 heures par semaine et par salarié aux États-Unis. La même équipe de recherche, devenue depuis The Myers-Briggs Company, a refait l'étude en 2022 : on est passé à plus de quatre heures. Le temps perdu a doublé en quinze ans.

Soyons honnêtes en citant ce chiffre. Myers-Briggs édite le MBTI et des outils de gestion des conflits : démontrer que le conflit coûte cher sert son commerce. Et l'étude de 2022 repose sur un échantillon bien plus petit que celle de 2008. Je vous donne donc la tendance, pas une décimale : le coût monte, il ne descend pas. Mais l'essentiel n'est pas là. Comme dans mon histoire, ce qui se dégrade en premier, ce n'est pas le rendement. C'est l'engagement. Les gens continuent de faire le travail, correctement, pendant qu'ils décrochent en silence, jusqu'au jour où ils partent, et où on les remplace. Le problème, lui, perdure.

Reste la vraie question, celle qu'on évite en comité de direction. Si « plus de la même chose » échoue sous nos yeux, pourquoi s'y accroche-t-on ?

D'abord parce qu'on a été formés à ça. Le réflexe hérité de l'esprit cartésien et de l'organisation industrielle est limpide : un problème a une cause, la cause appelle une solution. On s'acharne donc sur la cause supposée, sans voir la boucle qui la nourrit.

Ensuite parce qu'agir soulage. Ajouter un contrôle, convoquer une réunion, sortir une procédure, ça détend immédiatement la tension. On a le sentiment gratifiant de faire quelque chose. Quelque part c'est confortable. Parfois même, prétendre appliquer une solution dont on sait qu'elle ne fonctionnera pas permet d'entretenir un flou qui arrange certains (j'en parle dans mon article sur l'ambiguïté de rôle).

Enfin, et c'est le plus dérangeant, parce que reconnaître que la solution est le problème, c'est reconnaître qu'on s'est trompé, et qu'on fait soi-même partie du système. Les travaux de Festinger sur la dissonance cognitive l'ont montré dès 1957 : quand nos actes contredisent nos croyances, nous préférons souvent justifier nos actes plutôt que changer d'avis. Plus on s'est engagé dans une solution, plus il devient coûteux d'admettre qu'elle ne marche pas. Alors on remet une pièce. Si « plus de la même chose » tient aussi bien, c'est qu'au fond ça nous arrange : ça nous garde actifs, responsables en apparence, et ça nous épargne la conversation la plus dure de toutes, celle qui touche au cadre.

Ne me faites pas dire ce que je ne dis pas. La réponse n'est pas de tout arrêter, ni de faire systématiquement l'inverse. Faire l'inverse, c'est encore du type 1 : on reste dans la même boîte, on pousse juste le bouton d'à côté.

Et l'approche systémique n'est pas une clé universelle. Tout n'est pas un système à recadrer. Le modèle Cynefin, développé par Dave Snowden, le dit bien : un problème simple ou purement technique, une panne, une erreur de paramétrage, une non-conformité, se règle par l'expertise et la logique cause-effet, pas par une lecture systémique. Y plaquer du « systémique » est aussi contre-productif. Le mot est d'ailleurs devenu un mot-valise, qu'on agite pour avoir l'air de s'intéresser à la complexité et à l'humain sans rien changer à ses pratiques. Un habillage de plus, au fond très type 1.

Le vrai passage, le type 2, se joue sur le cadre. Il s'agit de questionner la façon dont le problème a été posé, au lieu de forcer à l'intérieur. C'est plus inconfortable, ça déplace le regard avant de déplacer l'action, et ça commence toujours par une reconnaissance désagréable. Je fais partie de ce que j'essaie de changer.

Alors, plutôt que « comment mieux résoudre ce problème », gardez cette question-là en tête.

Quel est le problème que vous avez déjà « réglé » trois fois, et qui revient toujours ? Et si la prochaine dose de solution était précisément ce qui le maintient en vie ?

Si la réponse ne vient pas tout de suite, ce n'est pas grave. Si elle vient tout de suite et que vous n'avez pas envie de la formuler à voix haute, vous tenez déjà un début de diagnostic.

C'est exactement le terrain du parcours Approche Systémique d'ANVEN Formation, dont le premier module, gratuit, part de là : « Pourquoi vos solutions aggravent vos problèmes ». Testez-le.