Déléguer sans cadrer : le flou n'est pas un oubli, c'est un pouvoir

Aujourd'hui, Marc a confié un dossier à quelqu'un de son équipe. Il se souvient très bien de sa phrase. Il en était même assez content sur le coup.

« Je te laisse la main. Tu gères. Tu me dis si tu bloques. »

Il s'est trouvé confiant en disant ça. En mode Adulte. Le genre de manager qu'il aurait aimé avoir quand il avait trente ans et que son chef de service regardait par-dessus son épaule à chaque ligne qu'il tapait. Il est sorti du bureau avec le sentiment d'avoir fait quelque chose de bien. D'avoir donné de l'espace.

Trois semaines plus tard, le livrable arrive dans sa boîte mail.

Ce n'est pas mauvais. Et c'est ça, le pire. Parce que c'est pas mauvais, mais que c'est à côté. Du style hors sujet au bac de philo, alors que l'élève avait écrit un essai hyper inspirant. Le format n'était pas ce qu'il attendait. Les priorités ne sont pas celles qu'il aurait prises. Des arbitrages qu'il n'aurait jamais faits comme ça. Il fait défiler le document, et pendant qu'il lit, une phrase se forme toute seule dans sa tête. Une phrase qu'il ne dira à personne, mais qu'il pense très fort.

Manque d'initiative.

Voilà. C'est posé. Et Marc referme le fichier avec cette petite lassitude qu'on connaît tous, celle du mec qui a fait confiance et qui va devoir repasser derrière.

Ce qu'il ne voit pas, et ce qu'il ne verra probablement jamais s'il ne se pose pas la question, c'est que la personne en face a passé trois semaines à essayer de deviner. À reconstituer ce que Marc voulait à partir d'une phrase de sept mots. À hésiter. À se dire « bon, dans le doute, je fais comme ça, j'ajoute ça et je mets un commentaire ». Et à livrer, avec le ventre un peu serré, un travail qu'elle imaginait sans doute à côté, mais sans savoir pourquoi.

Ils étaient deux dans cette histoire. L'un pense qu'il y a eu un problème d'initiative. L'autre n'avait simplement pas compris la demande.

Le flou arrive toujours déguisé en confiance

Le flou ne se présente jamais comme du flou. Il arrive toujours avec de beaux vêtements. Il s'appelle confiance. Il s'appelle autonomie. Souplesse. Agilité. Il s'appelle « je ne veux pas faire du micro-management ». Et ces mots-là ne sont pas mensongers, c'est bien ça qui devrait les rendre efficaces. D'ailleurs Marc était sincère. Il voulait vraiment donner de l'espace. Sauf que l'espace qu'il a donné, personne n'en connaissait les bords.

Il y a une chose qu'on confond en permanence, et tant qu'on ne la sépare pas, on ne comprend rien à ce qui se passe. En 1970, trois chercheurs, Rizzo, House et Lirtzman, publient dans Administrative Science Quarterly un article qui va structurer cinquante ans de recherche. Ils distinguent proprement des choses qu'on met d'habitude dans le même sac.

Le conflit de rôle, d'abord. C'est quand tu reçois deux instructions incompatibles. Sois créatif mais ne prends aucun risque. Réduis les coûts et améliore la qualité. Ça, c'est un excès d'information contradictoire. On en a parlé dans un épisode précédent, la double contrainte, l'équation sans solution. C'est une notion importante, mais ce n'est pas le sujet aujourd'hui.

La surcharge, ensuite. Trop de volume. Trop à faire. Ça aussi, on le connaît.

Et puis il y a la troisième. L'ambiguïté de rôle. Et celle-là, pour le coup, ce n'est pas un trop-plein. C'est un manque. Un manque d'information. Ne pas savoir ce qu'on attend de toi. Ne pas savoir jusqu'où va ton autorité. Ne pas savoir à quoi ressemble la mission réussie. Ne pas savoir sur quoi tu seras jugé.

Trois mécanismes différents. Trois choses qui ne font pas les mêmes dégâts.

Le chiffre qui retourne l'intuition

Et c'est là que ça devient intéressant, parce que l'intuition qu'on a tous se fait démonter. En 2000, deux chercheurs, Tubre et Collins, publient dans le Journal of Management une méta-analyse. J'explique ce qu'est une méta-analyse. Le principe : au lieu de mener une nouvelle expérience, on va chercher toutes les recherches déjà publiées sur une même question, on les met dans le même pot, et on calcule un résultat d'ensemble. La mesure ne se fait pas sur l'ambiguïté de rôle dans une entreprise. À la place, on récupère les cinquante études qui l'ont mesurée, chacune dans son contexte, et on regarde ce qui ressort quand on les additionne. Ils agrègent des dizaines d'études pour mesurer ce qui abîme réellement la performance au travail.

Le conflit de rôle, ces fameuses injonctions contradictoires qui nous rendent tous fous, a une corrélation avec la performance de moins zéro sept. Autrement dit, presque rien. Négligeable. Mais l'ambiguïté de rôle, quant à elle, est à moins zéro vingt-et-un. Trois fois plus.

Prenons une seconde avec ce chiffre. Recevoir des ordres contradictoires abîme moins ta performance que ne pas savoir ce qu'on attend de toi. Le paradoxe qui te rend dingue en réunion te démolit moins que le silence de ton manager sur ce qu'il veut vraiment. Enfin, quand on regarde l'impact sur la performance de la tâche demandée.

Ce n'est pas la charge qui use. Ce n'est pas la contradiction. C'est le flou.

Pourquoi Marc est persuadé d'avoir été clair

Alors pourquoi Marc n'a-t-il rien vu ? Parce qu'il était persuadé d'avoir été clair. Et il ne mentait pas. Et puis, on ne va pas se mentir, si tu traînes sur LinkedIn ou lis des articles en lien avec le management, on met souvent l'accent sur l'autonomie et la liberté d'action qu'il faut accorder. Mais rarement comment le faire. Moins encore en énonçant clairement que cela doit se faire avec un cadre et des attendus clairs.

Il y a une expérience que j'adore, elle date de 1990, elle est signée Elizabeth Newton, à Stanford. Le dispositif est bête comme chou. Tu prends des gens, tu les mets par deux. Le premier choisit une chanson archi connue, niveau Joyeux anniversaire, et il tapote le rythme sur une table avec son doigt. Le deuxième écoute et doit deviner de quelle chanson il s'agit.

Avant la réponse, Newton demande aux tapoteurs d'estimer leurs chances. Combien de fois, à ton avis, l'autre va trouver ? Les tapoteurs répondent : une fois sur deux. Cinquante pour cent. Le taux réel, c'est deux virgule cinq pour cent. Sur cent vingt chansons tapotées, trois ont été reconnues. Trois.

Pourquoi un tel écart ? Parce que quand tu tapotes, toi, tu entends la chanson. Elle joue dans ta tête, avec la mélodie, les paroles, l'orchestration. Tu ne tapotes pas des coups sur une table, tu joues un morceau que tu entends dans ta tête. En face, l'autre n'entend que des coups sur une table.

C'est ce qu'on appelle la malédiction du savoir. Une fois que tu sais quelque chose, tu deviens incapable d'imaginer ce que c'est de ne pas le savoir. Marc, quand il dit « je te laisse la main, tu gères », il entend la chanson. Il a le contexte, l'historique du client, ce que la direction attend, le format qu'il a en tête depuis trois semaines, les deux ou trois arbitrages qu'il considère comme évidents. Tout ça joue dans sa tête pendant qu'il prononce sa phrase de sept mots. En face, on a entendu sept mots, plus ou moins en rythme.

Ce que le flou rapporte à celui qui l'entretient

Ce que ça produit, on le voit tous les jours, et on le lit systématiquement de travers. Quelqu'un qui pose trois fois la même question, qui te met en copie de tout, qui demande une validation pour un truc à quarante euros. On appelle ça un manque de confiance en soi. Quelqu'un qui n'avance pas, qui attend, qui préfère ne rien décider plutôt que de décider mal. On appelle ça un manque d'initiative. Quelqu'un qui répond « ce n'est pas dans ma fiche de poste ». On appelle ça un mauvais esprit.

Ce ne sont pas des traits de caractère. Ce sont des stratégies de survie dans un cadre illisible. Quand tu ne sais pas où sont les lignes, tu ne bouges pas, ou tu te couvres. Les deux sont rationnels.

Et maintenant, la partie inconfortable. Parce qu'on pourrait s'arrêter là et se dire : bon, Marc communique mal, il va apprendre à mieux communiquer, fin de l'épisode. Sauf que ce serait passer à côté de l'essentiel.

Michel Crozier et Erhard Friedberg, deux sociologues des organisations, ont montré quelque chose qui dérange : dans une organisation, le pouvoir se loge dans le contrôle des zones d'incertitude. Celui qui maîtrise ce que les autres ne savent pas détient un levier. Et ça vaut pour le technicien qui est le seul à savoir réparer la machine. Ça vaut aussi pour le manager qui ne dit pas tout à fait ce qu'il attend.

Parce que le flou, ça rapporte. Tant que les critères ne sont pas posés, tu gardes la main. Tu peux dire après coup que ce n'était pas ce que tu voulais, sans jamais avoir eu à dire ce que tu voulais. Tu peux diluer ta responsabilité quand ça rate : « ce n'était pas exactement mon périmètre ». Et surtout, surtout, tu évites la conversation. Celle où il faut dire non. Celle où il faut trancher entre deux personnes. Celle où il faut assumer un choix devant quelqu'un qui ne sera pas d'accord.

Marc n'a pas été flou par négligence, mais parce que, quelque part, il n'avait pas décidé quel rythme serait le meilleur. En fait, il avait un bouillon en tête qui lui semblait hyper clair, mais il ne savait pas lui-même exactement ce qu'il voulait, et dire « je te laisse la main » lui a permis de ne pas avoir à le savoir. Ça a coûté trois semaines de travail à quelqu'un d'autre. Et sur le moment, ça ne lui a rien coûté.

Quand il a reçu le rapport, il a pu le juger. Mais au lieu de voir les angles auxquels il n'aurait pas pensé et de proposer des améliorations, il a tout simplement décidé que c'était mal fait, et que seul lui savait faire comme il faut. Le flou n'est pas une absence de position. C'est une position.

Marc, lui, n'y arrive pas tout de suite. Il faut qu'il y ait cette conversation, deux jours plus tard, dans le couloir, près de la machine à café qui fait ce bruit horrible en fin de cycle. Il commence par une phrase qu'il croit anodine. « Tu es parti dans une direction que je n'attendais pas. » Et l'autre le regarde. Un temps. Puis répond, sans agressivité, presque avec fatigue : « J'ai posé la question deux fois. Tu m'as dit que tu me faisais confiance. »

Marc ne trouve rien à dire. Parce que c'est vrai. Il s'en souvient maintenant. Deux messages, auxquels il a répondu par un pouce levé et un « je te fais confiance » qui, à l'époque, lui avait semblé généreux. Il avait pris ça pour un cadeau. En face, ça avait été reçu comme une porte qui se ferme. Ce n'est pas qu'il n'avait pas le temps. C'est qu'il n'avait pas la réponse. Et qu'un pouce levé, ça dépense moins d'énergie que d'admettre qu'on ne sait pas encore ce qu'on veut et qu'il va falloir y réfléchir.

Cadre et autonomie ne s'opposent pas

Il retourne à son bureau. Il ne s'en veut pas vraiment. Il a juste ce truc désagréable qui s'installe, le sentiment d'avoir vendu à quelqu'un d'autre un confort qui n'en était pas un. Sa fameuse souplesse, dont il était plutôt fier, a été payée au prix fort par quelqu'un qui est insatisfait du produit.

Et je vais te dire ce qui casse la dernière excuse. Parce que l'objection arrive toujours à ce moment-là : oui mais si je pose un cadre net, je brime les gens, je tue l'autonomie, je deviens ce chef qui regardait par-dessus mon épaule. Non.

En 1985, Jackson et Schuler passent en revue l'ensemble de la littérature sur l'ambiguïté de rôle. Et ils trouvent que deux choses sont associées à moins d'ambiguïté. L'autonomie. Et la formalisation. Les deux. Ensemble. Dans le même sens.

Elles ne s'opposent pas. Elles se nourrissent. Parce qu'on ne peut être autonome que si on connaît les bords du terrain de jeu. Un joueur de foot n'est pas plus libre sur un terrain sans lignes, il est perdu.

Le cadre, c'est le quoi. L'objectif, les limites, les critères, ce qui est acceptable et ce qui ne l'est pas. Le micro-management, c'est le comment. Ce sont deux choses différentes, et on passe notre temps à les confondre pour se donner bonne conscience.

Il est évident que je ne vais pas te dire d'être clair. Ce serait une injonction de plus, et une injonction pas très utile, parce que la clarté absolue est aussi toxique que le flou. La sur-formalisation, la procédure pour la procédure, le process qui te demande trois validations pour changer une virgule, ça tue l'initiative aussi sûrement que l'ambiguïté. Il n'y a pas de réglage optimal universel. Il y a un ajustement permanent, et personne ne le réussit tout le temps.

Six phrases pour repérer le flou

L'échelle que Rizzo, House et Lirtzman ont construite en 1970, celle qu'on utilise encore aujourd'hui dans le monde entier, elle tient en six phrases. Six. Les gens répondent en disant à quel point c'est vrai pour eux.

Je sais exactement ce qu'on attend de moi. Je sais quelles sont mes responsabilités. Je suis certain de l'étendue de mon autorité. J'ai des objectifs clairs pour mon travail. L'explication de ce qui doit être fait est claire. Et la dernière, la plus étrange : je sais que j'ai réparti mon temps correctement.

Je ne te propose pas de les faire remplir à ton équipe. Ce serait presque ridicule, et ça sentirait le questionnaire RH à trois kilomètres. Je te propose juste de les lire lentement, une par une, en pensant à quelqu'un de précis. Et de te demander, honnêtement, ce que cette personne répondrait.

Si tu ne sais pas, ou que la réponse tend vers le « non », alors il y a sûrement un problème. Pire : ça peut arranger quelqu'un, et pourquoi pas toi-même, que la réponse soit « non ». Parce qu'on l'a dit, le flou entretient des jeux, et notamment des jeux de pouvoir.

Il reste une question, et je n'ai pas la réponse. Marc, il subit lui aussi. Sa direction lui envoie des stratégies qui changent tous les trimestres, des priorités qui se contredisent, des périmètres qui bougent sans qu'on lui explique. Une partie du flou qu'il transmet, il ne l'a pas fabriqué. Il le fait juste passer.

Est-ce qu'on peut poser un cadre net pour son équipe quand on n'en a pas soi-même ? Sincèrement, je ne sais pas. Peut-être qu'une partie du travail, c'est d'absorber ce qu'on peut absorber, et de dire le reste. De dire « voilà ce que je sais, voilà ce que je ne sais pas encore, et voilà ce que je vais aller chercher ». Ce n'est pas de la clarté parfaite. C'est de la clarté sur son propre flou. Ce n'est pas rien.

Ce que je sais, en revanche, c'est que dire à quelqu'un ce qu'on attend de lui, ce n'est pas le contrôler. C'est lui donner de quoi tenir debout tout seul. Et si tu cherches un endroit où la justesse et la performance se rejoignent vraiment, c'est probablement là.